paź 3, 2017
Kategoria:: BLOG ZARZADZANIE PROCESAMI

 


Autor jest certyfikowanym Master Black Beltem, certyfikowanym kierownikiem projektów i programów - posiada certyfikaty : PMP, Agile PM Professional, PRINCE 2 Professional, MSP Foundation. Od 8 lat pracuje jako partner - konsultant i trener w Open Horizon Consulting

Zarządzanie procesami stanowi dziś nieodłączny element funkcjonowania wielu współczesnych organizacji. Można zdefiniować je jako zarządzanie relacjami poziomymi w przedsiębiorstwie odzwierciedlanymi przez procesy biznesowe. Proces biznesowy stanowi ciąg czynności zaprojektowanych w ten sposób, aby w ich wyniku powstał produkt lub usługa  [Rummler G.A. Brache A.P, 2000, s.75] . Proces powinien więc obejmować zestaw czynności powiązanych ze sobą w logiczny sposób, które przekształcają otrzymane z zewnątrz procesu wejścia (materiały i surowce, usługi, informacje, dokumenty itp.) w wyjścia procesu (produkty, usługi, informacje, dokumenty itp.), czyli jego rezultaty dostarczane do klientów (zewnętrznych oraz wewnętrznych). Jednym z warunków koniecznych skutecznego zarządzania procesami jest rola Właściciela Procesu, którą należy ustanowić w przedsiębiorstwie. Właśnie roli Właściciela Procesu i kilku aspektom jej funkcjonowania w praktyce biznesowej został poświęcony niniejszy artykuł.

Właściciel Procesu w największym skrócie jest osobą odpowiedzialną za realizację procesu i koordynowanie współpracy w procesie pomiędzy jednostkami organizacyjnymi zaangażowanymi w wykonywanie procesu. Najważniejsze zadania Właściciela procesu obejmują między innymi [Bitkowska A, 20013 s.98]:

  • Koordynowanie właściwego przebiegu procesu;
  • Ustalenie wymagań klienta i systematyczne monitorowanie wymagań
  • Opracowanie systemu pomiarowego dla oceny wyników procesu;
  • Realizacja ustalonych celów dla procesu;
  • Określenie metod i narzędzi sprawowania nadzoru i kontroli w ramach procesu;
  • Zidentyfikowanie powiązań  (z procesami i dostawcami);
  • Zarządzanie ryzykiem w procesie;
  • Zatwierdzanie dokumentacji procesu;
  • Monitorowanie rezultatów pracy zespołu procesowego;
  • Motywowanie pracowników do działań doskonalących proces;
  • Monitorowanie wyników procesu i składanie okresowych raportów dotyczących realizacji procesu;
  • Wprowadzanie standaryzacji w procesie;
  • Inicjowanie oraz wspieranie działań usprawniających proces.

Proces, który jest zarządzany to proces, który posiada wyznaczone cele oraz mierniki (KPI) pozwalające na ocenę jego rezultatów, a także podlega monitoringowi dzięki czemu możliwe jest reagowanie na powstałe odchylenia. Właściciel Procesu otrzymuje cele do realizacji od Zarządu lub ciała kolegialnego w rodzaju Rady Procesów, z których realizacji jest następnie rozliczany. Żeby jednak było to możliwe Właściciel Procesu musi zostać formalnie umocowany w organizacji i otrzymać niezbędne uprawnienia decyzyjne. Warunkiem niezbędnym dla sprawnego funkcjonowania  zarządzania procesami w przedsiębiorstwie jest przekazanie kompetencji decyzyjnych i uprawnień dotyczących poszczególnych procesów w dół struktury organizacyjnej, a więc decentralizacji sposobu podejmowania decyzji w organizacji. Część przedsiębiorstw posiada mocno scentralizowany sposób podejmowania decyzji. Uprawnienia decyzyjne są wówczas skoncentrowane bardzo wysoko - na poziomie Dyrektora Pionu lub Zarządu. Konieczność przyznania uprawnień decyzyjnych Właścicielowi Procesu spotyka się z niechęcią  decydentów, którzy nie chcą przekazać swoich kompetencji decyzyjnych. Prowadzi to do zniekształcenia roli Właściciela Procesu, który w takim modelu nie posiada realnej władzy i wpływu na proces i jego uczestników. Właściciel Procesu staje się w tej sytuacji jedynie koordynatorem procesu, a uprawnienia decyzyjne pozostają szczebel wyżej na poziomie Dyrekcji lub Zarządu. Właściciel Procesu - Koordynator skupia się przede wszystkim na monitorowaniu procesu, raportowaniu wyników natomiast nie ma realnego wpływu na realizację celów ponieważ nie posiada wpływu na podejmowane decyzje dotyczące procesu. Decyzje te, oraz wszelkiego rodzaju konflikty pomiędzy uczestnikami procesu są wówczas eskalowane i rozstrzygane szczebel wyżej na poziom Rady Procesów lub Zarządu. Ten model zarządzania procesami, wymaga do Rady Procesów lub Zarządu stałej i bieżącej ich dostępności dla Właściciela – Koordynatora. W realiach wielu korporacji zwołanie posiedzenia Zarządu lub Rady Procesów ad hoc z powodu spraw bieżących, które właśnie wystąpiły w procesie i trzeba natychmiast podjąć decyzję rozstrzygającą jest niezwykle trudnie i najczęściej niewykonalne. Doprowadza to więc w praktyce do fikcji jaką staje się zarządzanie procesem na który Właściciel Koordynator nie ma wpływu , natomiast decydenci, który mieliby wpływ nie mają czasu żeby zajmować się procesem i są niedostępni wtedy kiedy to jest potrzebne.

Istotną kwestią z którą muszą się zmierzyć przedsiębiorstwa jest również określenie kto w strukturze organizacyjnej powinien pełnić rolę Właściciela Procesu. Sprowadza się to do rozstrzygnięcia czy Właścicielem Procesu powinien być jeden z obecnych kierowników któregoś z departamentów, który będzie łączył swoją obecną funkcję z rolą Właściciela Procesu czy też może lepiej byłoby utworzyć nowe stanowisko i pełen etat dla Właściciela Procesu? Zastanówmy się chwilę nad konsekwencjami tego rodzaju rozstrzygnięć …

Jeśli w przedsiębiorstwie zarządzanym dotąd tradycyjnie w strukturze silosów  wyznacza się jednego z kierowników departamentów, który rolę kierownika funkcjonalnego będzie łączył z rolą Właściciela Procesu należałoby sobie zadać fundamentalne pytanie:  jak zostanie zapewniona bezstronność i obiektywizm Właściciela Procesu? Jak unikną niebezpieczeństwa przedkładania interesów jednego departamentu ponad interesy innych? Jest to niezwykle ważne zagadnienie ponieważ rola Właściciela Procesu polega między innymi na rozwiązywaniu konfliktów pomiędzy uczestnikami procesu i podejmowaniu decyzji dotyczących procesu z punktu widzenia całości procesu. Nie jest to łatwe zadanie i trudno sobie wyobrazić osobę, która w sposób nieco schizofreniczny dyskutuje sama ze sobą rozwiązując problem w procesie - występując raz jako kierownik departamentu a za chwilę zabierając głos jako Właściciel Procesu. Pewnym zabezpieczeniem może być odpowiednio ustalony system celów i mierników dla procesu i dla departamentów uczestniczących w procesie. Niestety pomimo tego w takim modelu jest trudno zapewnić pełen obiektywizm Właściciela Procesu. Model w którym Kierownik Departamentu funkcjonalnego pełni równocześnie rolę Właściciela Procesu, został zaprezentowany na Rysunku nr.1

 Rysunek 1. Kierownik Departamentu jako Właściciel Procesu – unia personalna

 

Inne rozwiązanie to utworzenie nowego stanowiska i etatu oraz zatrudnienie na nim jednego z obecnych kierowników departamentów zaangażowanych w proces lub przeprowadzenie rekrutacji zewnętrznej na to stanowisko i wprowadzenie do organizacji osoby z zewnątrz. Obydwa te rozwiązania są relatywnie droższe ponieważ powstaje nowy etat i patrząc na wielość realizowanych procesów w przedsiębiorstwie wymagałoby to znaczącego wzrostu zatrudnienia. Zdecydowanym atutem jest niezależność Właściciela Procesu oraz brak zagrożenia z powodu nierównego traktowania poszczególnych departamentów zaangażowanych w realizację procesu. Model w którym w przedsiębiorstwie powstaje nowe stanowisko i etat dla Właściciela Procesu, zostało zaprezentowane na Rysunku nr.2

Rysunek 2. Utworzenie nowego stanowiska i etatu dla Właściciela Procesu

 

Kolejne rozwiązanie spotykane w niektórych firmach polega na powołaniu do roli Właścicieli Procesów Dyrektorów pionów organizacyjnych  lub Członków Zarządu. Wydaje się to na pozór genialnym rozwiązaniem. Dotychczasowi decydenci zachowują swą władzę i wpływy, a z drugiej strony zostają powołani Właściciele Procesów i jest spełniony w ten sposób wymóg niezbędny do zarządzania procesami. Dyrektorzy lub Członkowie Zarządów mają jeszcze jeden dodatkowy atut – posiadają realną władzę i wpływ na proces i nie trzeba ich dodatkowo umocowywać. Jest to jednak chyba najgorsze z możliwych rozwiązań ponieważ utrwala jedynie istniejące podziały funkcjonalne i istniejące silosy. Umieszczeni wysoko w strukturze organizacyjnej decydenci są oddaleni od procesu i samo wyodrębnienie procesu nie wpływa znacząco na poprawę przepływu pracy oraz szybkości i jakości podejmowanych decyzji dotyczących procesu.  Jest to rozwiązanie po które sięgają firmy chcące uniknąć decentralizacji zarządzania i kurczowo trzymające się modelu scentralizowanego. Model w którym Właścicielem Procesu zostaje mianowany Dyrektor Pionu został zaprezentowany na Rysunku nr.3

Rysunek 3. Dyrektor Pionu jako Właściciel Procesu

 

W poniższej tabeli zostały zestawione plusy i minusy opisanych wyżej modeli powoływania Właściciela Procesu.

Tabela 1: Zalety i wady modeli powoływania Właściciela Procesu.


 
 
 
 
Literatura:

Rummler G.A. Brache A.P, Podnoszenie efektywności organizacji,  Warszawa, PWE, 2000.

Bitkowska A, Zarządzanie procesowe we współczesnych organizacjach , Warszawa, Difin, 2013

Najbliższe szkolenia

facebook